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一篇文章了解华为在用的“蓝军战略”

来源:世界杯赛程网 英超

为避免掉入以往成功经验的陷阱,中国不少商界领袖提出了类似蓝军的变革。最典型的就是任正非在2013年9月5日无线商务大会报告中的讲话:

我特别支持建立无线产品线的蓝军组织。想要晋升,就应该先去蓝军。除非你打败了红军,否则不要晋升为指挥官。如果红军司令员没有蓝军的经验,就不应该提拔。

如果你不知道如何打败华为,那说明你已经到了天花板。

两军的互攻,最终会出现井喷,井喷或许是一个契机。

蓝军无线无线投入多少我不管,但一定要像《轰炸华为》导演一样被炮轰。他们发表的文章按进入我邮箱的先后顺序排列。

必须去掉华为的优势。去掉优势才是更大的优势。

终端的数据卡是非常有利可图的。如果它非常有利可图,我们就会给其他人留下很多空间。如果其他人进来,他们会吃掉我们的地盘。所以,让数据卡合理的盈利是一个更大的优势,因为从长远来看,我们会赚得更多。钱。

从华为、海尔、TCL等公司的创新实践,我们可以总结出这些蓝色力量的使命:

1. 蓝军的使命是成为企业内部的改革者

任正非认为:要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力,打破自身优势,形成新优势。我们不主动打破自己的优势,别人迟早会打破它。

我们需要在学术会议上与爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子通信等多方交流,在标准和产业政策方面与他们结成战略合作伙伴,以应对瞬息万变的世界。

过去,华为在市场上走的是自下而上的进攻路线。除了质优价廉,别无他法。这将扼杀西方公司,对自己来说也很难。

美国一向是自上而下进攻。谷歌和 Facebook 都在战略层面创新,自上而下进攻。Wi-Fi 是一项与 LTE 竞争的技术。不能说美国不会耍花招。我们必须为此付出代价。

不要认为我们必须有一个技巧来阻止它。我们公司的战略都是公开的,防御是不可阻挡的。我们必须坚持开放。只有在开放的基础上,我们才能成功。

我们必须在华为内部建立一个保护机制,我们必须给蓝军一个位置。蓝军可能在胡说八道。有些疯子敢想、敢说、敢做。比赛结束后,你必须给他们一些宽容。你怎么知道他们不能出去?

世界上有两条防线失败了。一是法国的马其诺防线。法国建立了马其诺防线来防御德国,但德国并没有直接进攻法国,而是从比利时绕过马其诺防线。防线失败了。

此外,当日本阻止苏联进攻中国满洲时,它在东北建立了 17 个堡垒。他们打赌,苏联以坦克战为基础,不会推翻大兴安岭,但百万苏联红军翻越了大兴安岭,以及日本的防线。它失败了。

所以我认为防守是不可能的,我们必须专注于进攻。进攻要注意蓝军的作用。蓝军想尽一切办法否定红军。

三峡大坝的成功必须肯定对手的作用。虽然没有得到对手的认可,但根据对手的意见对设计进行了修改。我们要肯定对手的价值和作用,让对手存在。

2. 蓝军的使命是做创新探路者

2011年,比亚迪在新能源汽车业务中切入公交电动化,启动云轨研发。云轨最初的发展,就像组建蓝军一样,从比亚迪几家研究院招募人员组成研发团队。

起初,他们没有“名字”中国蓝军,属于“地下工作者”。直到2016年4月,公司才正式成立“轨道交通研究院”,云轨计划也随之公开。云轨由单轨支撑、稳定和引导,在城市上空穿行。快速稳定,噪音低,节能环保,造价仅为地铁的1/5。

同年10月,比亚迪正式启动云赛道计划。首条云轨在深圳坪山比亚迪公司建成,第一条国产跨座式单轨投放市场。随后,多个城市的签约仪式陆续展开。

现在,云轨蓝军已经成为比亚迪创始人王传福的新梦想,也就是比亚迪的第四个绿色梦想,轨道交通的梦想,就是利用云轨技术,打造轨道上的城市。这些云,以数百亿元的铁路订单来衡量,未来五年内将再建一个比亚迪。

同样,探路者的蓝调也出现在奇虎360上。2014年,360宣布与酷派合资进军新手机市场。周鸿祎的内部动员令——“带上AK47,跟我去南方做手机”,明确表达了组建新蓝军的目的。:

我们坚定不移地做手机,正是因为未来移动互联网的中心不一定是现在的手机。互联网瞬息万变,迭代迅速,创新正在改变人类生活和商业竞争。

未来移动互联网的中心可能是智能汽车、智能手表,或者你想不到的东西。但如果我们只愿意做旁观者,只做传道者,那我们就永远无法创新,永远无法赶上潮流。头。

显然,对于360来说,从杀毒软件到智能手机硬件是一次巨大的飞跃。周鸿祎的目标不仅是与小米、华为等手机先锋竞争,更要为互联网新时代寻找新出路。

3. 蓝军的使命是成为变革的轮回

2006年,TCL集团在国际并购中亏损,蒙受巨额亏损。李东升在公司内部论坛上发表了《鹰的重生》一文,反思过去遭遇的失败,呼吁从灰烬中重生:

Eagle 的故事告诉我们:在企业的生命周期中,有时我们不得不做出艰难的决定并开始一个更新的过程。我们必须彻底摒弃旧的和不良的习惯和传统。我们可能不得不放弃一些过去支撑我们成功,成为今天进步的障碍的东西,这样我们才能再次飞翔。这种转变是痛苦的,对公司、所有员工和我自己都是一样的。

为了公司的生存,为了实现我们的发展目标,我们必须经历这种痛苦的变化!如同雄鹰的蜕变,重新开启了我们公司新的生命周期,在实现我们的愿景——“在“最具创新力的全球领导者”的过程中被尊重,找回我们的信心、尊严和荣誉!

在TCL成长的过程中,发现公司过去的文化和管理理念已经不适应国际化的需要,李东升呼吁突破瓶颈,长出新的鹰嘴。蓝军的使命也包括这种再生。

4. 蓝军的使命是成为企业生命的延伸

2013年,海尔先后大规模裁员,推动组织变革。张瑞敏说过一句名言狠话:“自杀与重生,杀人与淘汰”。

他认为:“我们现在重点关注三个方面的颠覆,即对企业的颠覆、对客户理念的颠覆、对员工的颠覆……所以我们现在重点关注的是三个现代化,即企业平台化和用户个性化,员工创造。”

张瑞敏所说的涅槃重生,是从各方面重建企业:“海尔文化基本上就是四个字——自以为是。

在传统经济时代,执行力很重要,但在互联网时代,你对用户的执行力才是关键。

小微企业里也有四个字,叫“官兵选举”。不像过去的组织谁任命谁,没有人任命。这个领导带领这些人去做。他认为谁不好谁就可以。重新招聘比他好。

同样,这些人认为你跟着你,他们可能就完了,他们也可以通过兵变被选中。“虽然张瑞敏没有直接提出蓝军的概念,但他通过在内部建立小微创业平台,直接改革了过去以制造和执行为主的旧文化。

张瑞敏的想法和任正非的想法很相似:“我现在要解决的就是怎么叫自己跟自己玩,这是我一直在思考的问题。”

企业文化与战略专家陈春华认为中国蓝军,海尔“管理不足,管理过度”,其实践过于强调组织管理创新。

事实上,从传统效率的角度来看,海尔的蓝军颠覆未必能提升运营效率,但通过小微创业平台的再造,企业的生命会得到延展,更能应对环境的复杂变化,避免被淘汰。.

蓝军对企业敏捷性和适应性的改造,短期内未必能及时看到成效,只有退潮时才能看到不适应的裸泳者。

作者简介:孙莉,马萨诸塞大学洛厄尔分校创业与创新系副教授。对战略管理、国际企业和公司创新有深入研究,在西方管理学杂志共发表英文文章32篇。

本文为《华章管理》(ID:hzbook_gl)原创,摘自《蓝军战略》,中国机械工业出版社华章公司出版。

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